“A chave para a administração é se livrar dos gestores”, aconselhou Ricardo Semler, cuja palestra no TED se tornou viral, introduzindo termos como “democracia industrial” e “reengenharia corporativa”. É importante ressaltar que o Sr. Semler não é acadêmico ou especialista em teoria de gestão, ele é o CEO de uma empresa industrial de sucesso. É improvável que suas visões representem o pensamento dominante sobre o design organizacional. Mas talvez seja hora de redefinir o termo “gerente” e questionar se a ideia de “administração” herdada da era industrial já não sobreviveu à sua utilidade.

O Banco Mundial estima o tamanho da força de trabalho global em cerca de 3,5 bilhões de pessoas, e de forma alguma eu esperaria que a maioria dos que estão empregados hoje farão a transição para uma estrutura livre de gerenciamento no curto ou médio prazo. Grande parte dos trabalhos envolvendo trabalho humano ainda é melhor realizada em uma estrutura organizacional tradicional.

Em um mundo de VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade), são os unicórnios tecnológicos que serão os primeiros a adotar um modelo pós-hierárquico. De fato, alguns já abraçaram. O cenário competitivo atual é definido por uma palavra: ruptura.

As ideias de progresso incremental, melhoria contínua e otimizações de processo simplesmente não dão mais conta do recado; essas práticas são necessárias, mas insuficientes. Agora é impossível construir um sucesso duradouro sem “intra-empreendedorismo” – criando novas ideias dentro de uma organização. Os dilemas organizacionais enfrentados por disruptores ambiciosos são melhor exemplificados pela Netflix. Sua guru de recursos humanos, Patty McCord, identificou um problema que parece óbvio em retrospecto: à medida que as empresas crescem, o mesmo acontece com a complexidade delas. Mas isso tem um custo de diminuir a densidade de talentos: a proporção de profissionais de alto desempenho dentro de uma organização.

“Ao longo dos anos aprendemos que se pedíssemos às pessoas que confiassem na lógica e no bom senso em vez de políticas formais, na maioria das vezes obteríamos melhores resultados e a um custo menor. O comentário sobre a cultura corporativa da Netflix geralmente se concentra em suas políticas concretas de RH, como as férias com distribuição própria e a ausência de relatórios de despesas de viagem. Mas estes são apenas derivativos de uma visão mais ampla: a alta complexidade dos negócios não precisa ser gerenciada com processos padrão e com regras sempre crescentes. Patty McCord defendeu exatamente o oposto: limitar a tirania dos procedimentos, trazer a bordo os de alto desempenho e deixá-los se autogerenciar em um ambiente de máxima flexibilidade.

Hoje, definimos gestão como o processo de lidar ou controlar coisas ou pessoas. E se isso não for uma bandeira vermelha para um CEO, eu não sei o que é. Controlar as coisas não parece mais plausível, e controlar as pessoas é absolutamente contraproducente.

Steve Jobs acertou em cheio quando disse: “Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e depois dizer a elas o que fazer; nós contratamos pessoas inteligentes para que eles possam nos dizer o que fazer. ” O cofundador da Apple é legitimamente considerado um dos maiores visionários do nosso tempo, mas se ele tivesse nascido, digamos, no século 17 – ou mesmo 50 anos antes do que ele – duvido que tal pronunciamento teria ressoado com seus contemporâneos. A era pós-gestão está apenas começando a nascer. E é o ritmo cada vez mais acelerado do progresso tecnológico que é responsável pela destruição de velhos paradigmas.

Ter pessoas inteligentes dizendo aos proprietários de terras o que fazer em uma sociedade pré-industrial não teria levado a melhores resultados econômicos. Na melhor das hipóteses, teria sido ridiculo, já que não haviam evidências que sugerissem, na época, que a produção e o crescimento populacional não seriam os mesmos.

Embora a divisão do trabalho fosse a marca da era industrial, hoje está se tornando cada vez mais difícil analisar e distribuir o trabalho na forma de tarefas específicas. Independentemente de como descrevemos o presente, seja a era digital, a era da Quarta Revolução Industrial ou a “segunda era da máquina”, o que resume é que todo o trabalho que requer supervisão está sendo terceirizado para robôs e algoritmos.

Trabalhos não-padrão, criativos e experimentais, por outro lado, não se prestam naturalmente ao gerenciamento. A segunda mudança fundamental que vemos agora é que a estratégia de fazer um plano e depois executá-lo não é mais viável. O que costumava ser conhecido como “atrapalhar” agora é visto como uma adaptação ao ambiente em rápida mudança. A estratégia, como a conhecemos, está morta. Lidar com a incerteza é o desafio número um e, como diz o clichê, é a oportunidade número um também.

A questão é que o modo de gerenciamento hierárquico não é mais adequado para os desafios da economia moderna. Cada pilar de uma organização tradicional está agora em fluxo, como foi brilhantemente conceituado por Tanmay Vora.

 

O status quo é frequentemente protegido pelo vocabulário dos negócios: diretores direcionam, presidentes presidem e gerentes gerenciam. Mas todas essas atividades estão adicionando muito menos valor do que costumavam. Eles restringem a inovação e sufocam a criatividade na busca da ordem.

Consciência contextual, visão periférica, pensamento de design e uma abordagem multidisciplinar – todos esses termos são tendência nos escritórios modernos. E merecidamente. Uma organização baseada em projetos e sem títulos – na qual o membro da equipe de ontem é o líder de equipe de hoje – pode oferecer a flexibilidade e a agilidade pelas quais as empresas anseiam. “Curador de Contexto” é o termo que gostaria de apresentar ao dicionário comercial. Liderar um projeto não é atribuir tarefas e monitorar o desempenho, mas empoderar, definir o contexto mais amplo e vincular organicamente o trabalho de uma equipe ao resto do negócio.

Seguir o exemplo da Netflix e se esforçar para maior densidade de talentos é apenas metade da batalha. Desenvolver o contexto no qual os funcionários de alto desempenho podem se destacar – em vez de tentar gerenciá-los – é a chave para liberar todo o seu potencial.

 

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