“Nós lideramos sendo humanos. Não lideramos por sermos corporativos, profissionais ou institucionais.” – Paul G. Hawken –

Atrair, manter, motivar e desenvolver pessoas. Este enunciado clássico sumariza os quatros grandes desafios dos líderes. E, motivar, sem dívida, é o mais importante, mais complexo e mais nobre deles.

Motivar verdadeiramente é inquietar construtivamente o espírito, acender uma chama. Motivar é tocar o coração, inspirar, é conectar o espírito a uma causa e despertar o potencial de realização latente em todos nós.

Motivar consiste, antes de mais nada, em fazer alguém acreditar em si mesmo e despertá-lo para uma causa.

Assumir a responsabilidade por este despertar pode fazer da motivação pessoal uma força ímpar para realização, não somente dos objetivos empresariais, mas também do que mais precisamos: de novas ideias e de novas buscas para a superação dos grandes desafios da humanidade.

Coragem. Encorajamento. Duas palavras com a mesma raiz. Coração!

Não há bravura ou coragem sem coração. Não há espírito ou suporte sem coração. Não há sacrifício ou alma sem coração, nada grandioso chega a ser feito sem coração… Não é uma questão de usar o coração em detrimento da racionalidade. Temos mente e coração! Ambos devem ser usados no trabalho, quando usamos os dois, somos mais eficazes. Usar apenas a mente e não o coração é limitar-se no alcance do seu sucesso.

Nós nos enganamos por muitos anos, agindo com base em mitos sobre gestão e liderança que nos afastaram de perceber a verdade.

Primeiro acreditamos no mito do individualismo, “Se você quer algo bem feito, faça você mesmo”. Nós nos contentamos a acreditar que não precisamos do outro para produzir nosso melhor. Mas o fato é que isolados não fazemos nosso melhor. Não fazemos um trabalho excepcional agindo sozinhos, sem apoio, ou encorajamento, ou confiança, ou sem trocar ideias, aprender com outros…

Nós também aprendemos que líderes devem ser frios, distantes e analíticos. Devem separar emoção e trabalho, “Liderança não é um concurso de popularidade”. Entretanto, o Centro para Liderança Criativa (Center for Creative Leadership) nos EUA observou o processo seletivo de executivos e ao examinar as variáveis críticas de sucesso para as três posições mais altas na hierarquia das organizações, identificou que a mais importante, sem dúvida, era a “relação com os subordinados”.

Outra descoberta foi sobre o fator que mais distinguiu gerentes de alto desempenho e de baixo desempenho a longo prazo. O único fator que mais diferenciou foi o nível de “afeição” por parte dos gerentes de alto desempenho de longo prazo. Eles se aproximam das pessoas e são, significativamente, mais abertos para compartilhar pensamentos e sentimentos do que seus companheiros de desempenho mais baixo. Por outro lado, esses gerentes de alto desempenho também apresentaram seu lado racional com alto nível de “raciocínio”, mas este parâmetro não foi diferenciador entre alto e baixo desempenho.

Além disso, foi verificado que os subordinados (e seus subordinados) dos gerentes de alto desempenho estavam significativamente mais satisfeitos com seus pares, supervisores, gestores mais seniores da área e também, com o planejamento da organização, a ética e a qualidade.

Em tempo. Liderar com o coração não tem nada a ver com complacência ou padrões baixos, muito pelo contrário.

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